Compagni di viaggio:
la scelta dei soci.
Premetto che questo è un argomento super delicato e complesso di cui non sono poi un grande esperto; certo di soci ne ho avuti tanti ma ho anche fatto una serie di #errori che mi riprometto sempre di non fare quando valuto di creare o entrare in una nuova società ma non è così facile; ciò che mi conforta o meglio mi fa porre tante domande, è che società e fondi di investimento molto più strutturati di me e del mio team, sbagliano comunque i propri soci, i compagni di viaggio o le relative regole di ingaggio che talvolta non sono funzionali alla società. Perché accade? Qui di seguito, provo a mettere in fila un po’ di regole che mi vengono in mente per provare a dare il mio piccolo contributo ad evitare che soci litighino o nascano aziende senza gambe e fiato per correre.
Sarà capitato anche a voi: quando si decide di partire con una nuova impresa, le quote si decidono un po’ alla “carlona”: tu fai questo, tu fa quello, dividiamo le quote in questo modo… a tal proposito, mi viene in mente il Film The Social Network dove #Zuckemberg decide sul divano del college le quote senza porsi troppe domande.
PRIMA REGOLA. Mai con un amministrativo - CFO.
Spesso, quando c’è di mezzo un #commercialista, non si capisce bene il perché: forse perché gli altri soci pensano che il suo lavoro sia estremamente complesso e determinante per il #successo dell’impresa, il suo apporto finisce per essere sovrastimato e, di conseguenza, anche l’attribuzione delle sue quote. Ma attenzione: di solito il commercialista non ha una mentalità imprenditoriale, ha poco tempo e, in fin dei conti, stai decidendo di attribuire quote a qualcuno il cui servizio potresti tranquillamente acquistare a buon mercato.
Ecco quindi una prima regola che mi sono dato quando mi chiedono di entrare in una società: se c’è dentro un commercialista, un presunto CFO o qualcuno con un ruolo amministrativo, mi si accende un campanello d’allarme con annesso suono della sirena. Questo perché significa che non è stato compreso il reale valore dei soci e, soprattutto, che il socio di maggioranza o non ha alcuna competenza nella gestione finanziaria, oppure utilizzerà il commercialista come leva a proprio favore. E questo, in futuro, può quasi certamente diventare un problema, soprattutto in relazione ai flussi di cassa e alla #sostenibilità finanziaria.
Ora che ci penso, questa dinamica è davvero curiosa… In fondo anche Zuckerberg fece entrare in società Eduardo Saverin, finanziatore e CFO con cui poi finì per litigare. Da quanto ho letto, il suo ruolo come finanziatore fu determinante almeno all’inizio, perché permise all’azienda di partire acquistando attrezzature e server. Il suo ruolo di CFO, invece, contribuì molto meno e il dualismo tra l’essere socio e contemporaneamente CFO generò #confusione, mettendo talvolta a rischio lo sviluppo della società per una scarsa comprensione della direzione che l’azienda stava prendendo e del modo in cui ci stava arrivando.
Compagni di viaggio: la scelta dei soci
SECONDA REGOLA. Meglio un viaggio in compagnia
Mi viene in mente un proverbio: in Veneto si dice che “i soci devono essere dispari, e comunque meno di tre”. Io invece penso che questa sia una sciocchezza, perché le grandi imprese nascono proprio grazie a più compagni di viaggio. La formula veneta dell’uomo solo al comando è quella del paròn, che rappresenta quasi sempre uno stile di #governance particolare e spesso anche dei limiti alla crescita, soprattutto quando l’imprenditore non è in grado di evolvere e di attrarre i partner e i manager giusti per sviluppare l’azienda.
Invece, in un viaggio fatto in compagnia in una compagine sociale (non a caso si chiama così) un socio può avere l’idea e la visione, un altro può fornire la #finanza o la forza vendita, e qualcun altro ancora può occuparsi della messa a terra del #progetto. Se il team è realmente coinvolto e sente l’iniziativa come propria, credo che il viaggio funzioni decisamente meglio.
Bisogna però evitare la fretta e dedicare tempo alla ripartizione delle quote, alla valutazione dei rispettivi apporti, e soprattutto non commettere l’errore di immaginare una governance valida solo per il primo anno. È fondamentale capire chi farà cosa e chi porterà cos’altro lungo il percorso, almeno fino a quando la società non sarà in grado di mantenersi in equilibrio con le proprie gambe.
Faccio un esempio. Immaginiamo che un socio apporti del #capitale iniziale ma poi non contribuisca ulteriormente, mentre un CTO si occupa dello sviluppo di una #piattaforma software. Il primo socio ha un apporto preciso e delimitato, e potrebbe prendersi un impegno per un ammontare X anche distribuito nel tempo, così da garantire una parte delle finanze della società.
Il secondo, il CTO, dovrebbe invece rimanere ingaggiato per almeno tre anni, e l’azienda dovrà valutare il suo contributo in funzione di quando sarà in grado di retribuire il suo lavoro. Anche le sue idee e le sue competenze devono essere adeguatamente valorizzate.
TERZA REGOLA. Per nuove società solo soci operativi o fattivamente coinvolti.
Parliamo della nascita di nuove società: queste nascono dall’idea di realizzare qualcosa che ancora non esiste, ma proprio per questo non possono basarsi semplicemente sulla buona volontà dei soci di “dare una mano nei ritagli di tempo”. Realizzare un’idea imprenditoriale è complesso: forse non a caso, in Italia, l’azienda si chiama #impresa.
Per questo deve essere chiaro fin da subito quale sia l’apporto di ciascun socio, insieme alla sua “quantità” e al suo valore.
A mio avviso, i soci devono mettere anima e corpo nella realizzazione della nuova società e fare davvero la differenza nel loro ambito di competenza. È preferibile quindi avere soci che lavorino concretamente in azienda o che apportino #asset davvero imprescindibili (e non semplicemente acquistabili), come database, relazioni, pacchetti clienti o specifiche conoscenze. L’apporto deve essere misurabile, magari definendo degli indicatori chiari.
Se invece ci sono soci prettamente #finanziari, è consigliabile che restino in una posizione di minoranza non rilevante, così da non interferire in modo eccessivo nella governance.
Sto dando per scontato che ogni socio abbia un ruolo assegnato e di conseguenza rispetti gli altri ruoli, ci sia quindi una governance basata sul valore del team.
E’ una questione di #rispetto nei confronti di tutti i soci e della società: ciascuno dei soci deve calcolare bene la sua disponibilità in termini di tempo e impegno e dall'altra parte a cosa può rinunciare per aiutare la causa.
Succederà poi, quasi inevitabilmente, che con il crescere della società emergerà chi tra i soci farà davvero la differenza: qualcuno continuerà a evolversi, a impegnarsi e a rimanere #coinvolto nelle nuove sfide, mentre qualcun altro inizierà a non sentirsi più “a casa”, finendo magari per tirarsi indietro o per criticare lo #sviluppo dell’“impresa”.
In queste situazioni consiglio di trovare subito un accordo e accompagnare il socio non più interessato verso un’uscita in bonis, prima che la situazione si deteriori.
È ciò che accadde con il mio primo socio in FiloBlu, Marco: una volta raggiunta una certa dimensione, sentiva di non essere più adeguato a gestire la complessità crescente. Di comune accordo, decidemmo la sua uscita nell’arco di una settimana.
Quando le società raggiungono una certa dimensione, a mio avviso, queste regole continuano a valere. Di solito le situazioni critiche emergono con l’ingresso di nuovi soci o con un cambio di proprietà. Anche se i soci non saranno direttamente operativi, devono comunque seguire l’investimento, comprenderlo, capire le dinamiche della società e conoscere il settore. Devono apportare #idee, sostenere il #management e farlo sempre nel #rispetto del CEO e dei dirigenti.
QUARTA REGOLA. No ad amici e parenti. Parola d'ordine professionalità.
Ed è qui che “casca l’asino”: di principio, questa dovrebbe essere una regola d’oro, ma ha mille eccezioni. Meglio soci che non siano amici o parenti… eppure, quante società sono nate da amici del liceo? Penso agli U2: non dite che non sia un’impresa, anche se certamente l’idea iniziale non era fare soldi, ma avere successo e portare la loro musica in giro per il mondo.
Mi vengono in mente anche molti brand che portano il nome della famiglia che li ha fondati: Fendi, Gucci, Pininfarina, Missoni, Zoppas, Amadori, Ferrero, Zegna, Antinori, Benetton, Angelini, Astaldi, Barilla, Beretta, Bracco, Colussi, Damiani, De Longhi,, Guzzini, Loacker, Marcegaglia, Natuzzi, Olivetti, Scotti, Zuegg… Ne ho citati molti per far capire quanto, al contrario di quanto detto prima, il valore della famiglia possa essere determinante per il successo di un’impresa.
In ogni caso, credo che il successo di queste aziende sia determinato da #cultura, #intelligenza, #lungimiranza, #maturità ed #equilibrio: in azienda deve sempre esserci un rapporto professionale. Se si tratta di amici o parenti, è fondamentale avere la capacità — e direi anche la preparazione per distinguere i ruoli aziendali da quelli personali, evitando di trasferire sul lavoro #conflitti di tipo privato. Questo serve a prevenire tensioni e incomprensioni che, talvolta, possono segnare in modo permanente la relazione anche al di fuori dell’ambito professionale.
Del resto, nel tempo qualche faida familiare capita sempre: basta pensare a #Gucci, come raccontato nel film House of Gucci. E quando si litiga tra amici in azienda, spesso l’amicizia stessa viene compromessa.Questo è un punto chiave: se si riesce a trovare il giusto equilibrio tra ruoli privati e professionali, si accende un vero e proprio fattore magico. Lo dimostra l’elenco di aziende di #successo create da vere famiglie. Chi, infatti, può essere più committato di un amico o di un parente che comprende il #valore di ciò che si sta facendo e si mette a disposizione anche quando le situazioni diventano complesse o irrazionali, perché alla base c’è una fiducia incondizionata?
Autore - Christian Nucibella